第26章 对无关紧要的人：巧用利益的引诱(2)[第2页/共5页]

这是专职教员的教诲。

但是嘉奖是要讲究体例的。精确的嘉奖才气够产生主动的感化。

奖惩该当具有“一次性”和“时效性”

摩托罗拉的绩效目标由两部分构成：一部分是停业目标（BusinessGoals）；一部分是行动标准（Behavior Standard）。这两部分构成了员工的整年绩效目标，同时相辅相成、互为弥补，为员工的绩效进步和构造的绩效目标实现办事。

如果香蕉老是吊得很低，那么猴子就只能跳得很低，并且永久也没法跳得更高；如果香蕉放得很高，那么猴子只需求一次尝试就会放弃，潜力也不会获得阐扬。

奖惩一样具偶然效性。即奖惩必须及时，过了很长时候再翻出来算账，已经落空了意义，乃至会被曲解为打击抨击，这是办理者该当尽力制止的！

是以，优良的办理者老是要不竭地切磋一种合适于各种环境的奖惩轨制。

如果我们将人才作为衡量事迹凹凸与吵嘴的抢先目标（固然究竟的确如此），那么，有一个很较着的题目：如何精确地判定出那些天生的人才？

嘉奖和奖惩作为办理常用的手腕，能起到变更听们的主动性，鼓励精确行动，按捺不当行动，加强凝集力、战役力的感化。

同一种行动，奖惩还是嘉奖？

那如何样才气算是已经成为惠普的员工呢？“只要你的设法靠近或者超出带领的设法，”郭崇华解释说，“进入公司后，每个新员工都会在下属的帮忙下，建立一个融入惠普事情的目标。如果某个目标需求完成 5个方面的内容，开端阶段你只能完成 2个方面的内容，但是在下属的帮忙下，通过一段时候后你能完成 4个方面的内容，那么你就开端渐渐境地入‘惠普之道’。”

“那我们换种体例，早上给四个栗子，早晨给三个，能够吗？”

明显，任何嘉奖轨制都是存在弊端的。如果你过分引诱人们获得嘉奖的能够性，就会毛病全神灌输的事情状况，乃至于人们表示不佳。但是随后的研讨表白，引发的题目远不止于重视力不集合。成果显现，人们把精力集合于考虑能有何种嘉奖，比考虑其他与任务无关的事情更加糟糕。

“当然，如果你通过不竭摸索，加深对惠普的熟谙，达到或者超出下属的设法，你就真正成为惠普人了。”而惠普的每一级员工都是如许通过下属的近似考核，来衡量是否真正成为惠普人。对于完美符合“惠普之道”的员工，每个部分的经理都会给本身的部属恰当的奖金。惠普把奖金发放权下放给每个经理人，他们能够在“恰当”的机会对优良的部属停止嘉奖。

并且常常迟延嘉奖的时候，必然会形成部下纷繁离职。他们不会等你太长时候，常常在项目完成时，就在巴望你赐与他们绩效的满足。以是及时并得当的嘉奖，才会使得事情职员的主动性和缔造性获得极大的激起。

第二点，我们赐与别人的嘉奖该当具有及时性。不及时的嘉奖对有进献者如同奖惩一样，对无进献者倒是一种怠惰心机的滋长。