第26章 对无关紧要的人：巧用利益的引诱(2)[第1页/共5页]

如何制止鼓励与希冀的行动相背叛呢？

惩罚的体例是将不当的行动与所受的惩罚构成一个负向的鼓励形式，这类形式仅仅在不当的行动与其所接管的惩罚间构成了均衡，而精确的行动并没有获得有效的强化。换句话说，奖惩只能让人停止做某件事情，但是奖惩以后的结果，仍然不会鼓励被奖惩工具如预期中主意向杰出的方向改良，这就是嘉奖比奖惩有效的道理。

统统企业的胜利都源于好的人才以及由此制定的奖惩和嘉奖干系。好的办理者必不成少，因为他们能够着眼全局，评价哪种风险应当担负，哪种风险应当躲避。

渔夫的行动是愚笨的，但这类行动在人力资本的办理实际中有着太多近似的例子。做出进献者希冀获得

在惠普，“恰当”这个观点也需求当真体味，比如出差报销，如果本地糊口程度是均匀每餐饭 20元，那么你花 10元。30元之间都能够算作恰当，但如果超越 100元，固然下属不会究查，却分歧适公司的理念了。

但是嘉奖是要讲究体例的。精确的嘉奖才气够产生主动的感化。

很首要的第一点：嘉奖该当分批停止。不能将统统的嘉奖一次性给尽。

人与人之间的干系，就是维系在“满足需求”的均衡点上。我支出，你回报，你来我往，相互相互讨取。这时，能量是活动的，两边的心都获得滋养。需求老是与被需求在一起，欲望就是在“需求”中产生，在“被需求”中获得满足。

如何将主观“软性”判定窜改成客观的“硬性”标准，就像财务数据一样有着详细、可经证明的目标？

对于欲望永久不知满足的人，他们就算糊口在钱堆里也不会享遭到一丝欢愉。这就是有的人获得了成绩，却得不到最根基的、最低层次的感情满足的启事。

这统统的题目都能够回归到一个支点上：需求的满足。

在体味其特性的根本上，无情的奖惩法则才真正具有代价。对于那些完成目标的人及时赐与嘉奖，相反，犯了弊端的人则要停止毫不通融的奖惩。

分开摩托罗拉的郭崇华（现任杰诺信国际企业研讨有限公司总经理）如何也想不到，他融入惠普会这么难。作为培训部分总经理，他融入惠普用了整整 2年，当时惠普总部专门派了一个在惠普事情了 30年的员工和他一起事情，这个员工并非在事情内容上对他停止指导，而是采纳言传身教的体例。

其次，建立公道的目标。目标是否与企业的鼓励导向分歧，这是最首要的，其次才是目标本身。以是，一个量化的、合适 SMART原则的目标并不必然就是一个公道的目标。

人才办理大师起首会着眼于人才的分歧特性，体味他们的欲望和他们对于奇迹的分歧需求，然后再考虑为其制定绩效的标准。来由很简朴，因为人才气够缔造绩效，而绩效却没法培养人才。简朴地满足或奖惩他们的欲望，并不能底子上节制他们，只能缔造一种束缚的环境罢了。对于本身的好处没法做出保障，乃至另有能够制造一种冷酷无情的、纯粹基于好处的合作干系，这是非常不美好的开端。

比如，当你筹办对你的办理工具施以恩德的时候，你该当明天给一点鼓励，明天再给点长处，让他感受每天有夸奖，就会很卖力地事情。但是如果你将统统的嘉奖全都拿出来，热忱地一次性地发放给他，固然他当时非常镇静，对你戴德戴德，但以后，在很长时候内对方没有收到任何嘉奖，在心机上便会产生断奶效应。